2000億元的事故車后市場，車企應該如何打破困境？

來源：轉自中國汽車報閱讀：3086 更新時間：2017-03-16

目前，我國事故車后市場規(guī)模已達2000億元，但是行業(yè)發(fā)展卻未能跟上市場的快速增長。據奧途教育了解，保險公司理賠成本居高不下、消費者吐槽車險理賠難等問題都是當下事故車后市場所面臨的困境。

2000億元的事故車后市場，車企應該如何打破困境？@chinaadec.com

究竟，企業(yè)應該如何解除事故車生態(tài)系統(tǒng)困境呢？據了解，美國等成熟市場運行多年的DRP（DirectRepairProgram，即汽修廠認證直修體系）解決方案引入國內的呼聲日益高漲。前不久，江蘇省交通運輸廳和保監(jiān)局聯(lián)合下發(fā)《關于開展事故車維修直賠定點工作的通知》中明確提出，江蘇省事故車維修正式進入直賠模式，事故車維修費用將不用車主墊付。一直以來，我國為了避免保險欺詐，不少省市都不敢放開直賠模式。但在美國，車主無需墊付維修費用是保險行業(yè)最基本的規(guī)則，其背后的商業(yè)邏輯就在于DRP（汽修廠認證直修體系）的維系。

1、什么是DRP？

所謂DRP，是保險公司與維修廠簽訂的信任合約，維修廠承諾相應的標準為事故車提供服務，保險公司則為其提供事故車資源，在風險可控的情況下，保險公司向合作的維修廠開放查勘定損的權限，來換取維修廠的服務透明度以及與此相關的客戶滿意度收益。這一切則要依靠具備核心價值的信息系統(tǒng)及專業(yè)服務來承載實現(xiàn)，并運用大數(shù)據和科技手段保障保險公司與維修廠授權關系公平、有序、科學的落地。對于保險公司來說，DRP的實質不僅是一套定損工具，而是一份信用授權協(xié)議。

“DRP是一個能夠相對合理地平衡好四個利益體——保險公司、維修企業(yè)、零配件企業(yè)、消費者的生態(tài)系統(tǒng)，同時能夠達到三個目標——生態(tài)參與方彼此建立起較好的信任度，最大程度確保公平實現(xiàn)各方利益，最大程度提高成交率并降低交易成本和提高交易效率。”CCCIS集團高級副總裁暨中國區(qū)總經理侯恪如是說到。

CCC Information Services（以下簡稱CCCIS）是一家有近四十年行業(yè)積累的美國FinTech（金融科技）企業(yè)，承載了美國保險市場70％以上的事故車理賠信息處理工作。專注事故車后市場領域，橫跨車險理賠、維修企業(yè)、零配件供應鏈、人傷和車聯(lián)網管理。

2、DRP適合中國事故車后市場嗎？

我國事故車后市場規(guī)模巨大，圍繞這個市場的利益各方之間的博弈頗為激烈。尤其是近幾年，圍繞車險理賠的各種矛盾，一直是相關職能部門和關鍵利益方迫切關注、渴望解決的問題。作為核心利益方也是終極買單方的保險公司，急于探索降低理賠成本的手段，同時提高消費者滿意度，進而惠及續(xù)保業(yè)務。在理賠成本中，除維修階段涉及的工時、零配件等直接成本外，定損和核損環(huán)節(jié)高昂的人工成本也讓保險公司著實頭疼。

據業(yè)內知情人士透露，大型財險公司車險理賠員人數(shù)動輒上萬人，且每年的人員流失率在20％～30％，對這種規(guī)模的頻繁變動型組織進行培訓和管理，不管是在財務成本還是管理難度上都讓保險公司煩惱不已。其實財務成本只是冰山一角，如果算上目前渠道中種種灰色環(huán)節(jié)所造成的利益損失，成本還要擴大。在這種背景下，車險業(yè)務雖然是產險公司競相爭搶的蛋糕，但普遍面臨盈利困難的難題。這也就不難理解，緣何除幾家保險巨頭外，能在車險主營業(yè)務做到盈利的公司屈指可數(shù)，小型保險公司普遍生存艱難。

得益于強大數(shù)據系統(tǒng)的支撐，美國保險公司的勞動效率比高于同等業(yè)務量的中國公司6～8倍，這意味著美國保險公司只用中國保險公司的1/8資源就可提供更精準的理賠作業(yè)，更好的時效管理，更加順暢的第三方管控，以及最平衡的成本和費用管控，這正是DRP在美國備受推崇的原因。

再看事故車生態(tài)系統(tǒng)的下游服務鏈條，我國數(shù)十萬家維修企業(yè)普遍處于長期“吃不飽”的狀態(tài)，不得不做多方面的業(yè)務探索，而忽視了聚焦主業(yè)，比如各種松散的跨界業(yè)務合作中，能夠成功轉化為盈利項目的卻不多，反而消耗了大量的資源，致使利潤下滑、成本上升。此外，隨著市場整體供需關系的改變和互聯(lián)信息技術的發(fā)展，我國零配件供應商之間的競爭也進入白熱化階段，國內大部分零配件企業(yè)都有事故車配件的業(yè)務，但其中90％以上沒有庫存，只是扮演“掮客”的角色，一旦需要尋找合適的零配件時，他們既不能保障及時供應，也不能承諾質保，更談不上物流規(guī)劃的科學合理性。正因為這些行業(yè)痼疾，使得我國零配件供應環(huán)節(jié)高成本和低效率的矛盾日益凸顯，大量的利潤在如此低效和碎片化的業(yè)態(tài)中消失于無形。

3、困境中的事故車后市場如何找到出路？

侯恪認為，與中國汽車市場的規(guī)模和體量相似的美國，可以為中國提供一些經驗，打開思路，少走彎路。目前60%以上車險事故的查勘、定損任務都已經由維修廠代表保險公司處理，維修廠通過安裝保險公司授權的DRP系統(tǒng)，獲得定損權，保險公司放開前端授信而專注后端賠付，借助精準的數(shù)據分析，雙方能夠以案件為單位，以天為周期校驗保單質量和維修成本。保險企業(yè)把相當一部分繁雜的工作外包給了合作伙伴，從而大大降低了人員成本，合作伙伴由于得到了充分授權和潛在的維修推送量，可以專注于服務，提升客戶體驗。

在一個機制嚴格、設定科學的DRP系統(tǒng)生態(tài)中，參與方能夠獲得比較平等的話語權和選擇權。國內一家大型財險集團不久前訪問美國，其負責人告訴記者，他在去美國最大的獨立維修企業(yè)Caliber訪問時發(fā)現(xiàn)，該公司擁有400家獨立維修廠，年收入達到20多億美元，幾乎是中國優(yōu)秀維修企業(yè)的5-6倍，而且凈利率高達10%以上。

維修企業(yè)如此高利潤，會不會遭致保險公司“羨慕嫉妒恨”？Caliber的負責人介紹說，經過多年的磨合和系統(tǒng)的保障，合作保險公司對其充分信任，旗下維修廠出的定損單，經過DRP系統(tǒng)自動審核后，保險公司只對其中約30％進行人工抽檢。對于美國市場上案均賠付2000多美元的案件，能夠做到上下游如此互信讓中國同行羨慕不已。記者進一步了解得知，這家維修企業(yè)交易的全流程受到DRP系統(tǒng)的全程監(jiān)管，雖然維修廠凈利潤不低，但經營合規(guī)、提供的服務有保障，每一分錢都掙在明處，建立在這樣服務基礎上的客戶滿意度通常很高，維修企業(yè)的客戶續(xù)保率也很高，保險公司自然更愿意與這樣的優(yōu)秀維修企業(yè)保持長久且穩(wěn)定的合作關系。

關鍵是保險公司能不能在一定程度上保護我的利益。只有這樣，我才能把你的利益當成我的利益。Caliber的負責人稱，DRP讓保險公司和維修企業(yè)成為同一戰(zhàn)壕的兄弟。當一個系統(tǒng)的邏輯足夠合理和掌控能力足夠強大時，通過流程、數(shù)據等資源把上下游牢牢地綁在一起，這樣才能最大程度地降低交易成本，提高交易效率，在合規(guī)的條件下追求更高的利潤，更公平地分配利益，且彼此不生嫌隙。

4、讓生態(tài)系統(tǒng)順暢運轉

美國汽車后市場的成熟與開放常常讓中國同行羨慕不已，殊不知上世紀90年代中期以前的美國也經歷過市場混亂期。那時，美國的保險公司既沒有穩(wěn)定的汽修廠合作伙伴，也缺乏專業(yè)的系統(tǒng)工具來整合和管理自身與零配件供應商、維修企業(yè)間的關系，因此客戶的服務體驗差，滿意度遲遲難以提高。所以，那段歷史也被稱為“美國后市場黑暗的前90年代”。從上世紀90年代中期開始，DRP系統(tǒng)應運而生，逐漸承擔起撬動整個汽車后市場支點的角色，成為提升理賠效率，建立透明、公開、誠信的合作伙伴關系以及理順供應鏈流通環(huán)節(jié)成熟有效的解決方案。

不少專家在采訪中都談到，中美兩國的行業(yè)代際差異問題。他們普遍認為，中美在技術上只有3～5年差距，但從整個事故車后市場的成熟度和信任度方面，差距卻不下十年。尤其是在行業(yè)信任度的建立方面，中國比上世紀90年代的美國基礎更差。

據行業(yè)機構預測，美國事故車理賠撬動的后市場規(guī)模約有1500億美元，其中與事故車相關的賠付額為750億美元左右，中國大約為280億美元。但再過10年，隨著汽車保有量不斷增加，我國事故車后市場規(guī)模相比美國將有過之而無不及，很可能突破1000億美元。侯恪認為，在如此規(guī)模和體量的汽車市場中，利用DRP建立事故車維修的良性市場生態(tài)能幫助各方參與者實現(xiàn)效益最大化。