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2000億元的事故車后市場,車企應(yīng)該如何打破困境?
目前,我國事故車后市場規(guī)模已達2000億元,但是行業(yè)發(fā)展卻未能跟上市場的快速增長。據(jù)奧途教育了解,保險公司理賠成本居高不下、消費者吐槽車險理賠難等問題都是當下事故車后市場所面臨的困境。
究竟,企業(yè)應(yīng)該如何解除事故車生態(tài)系統(tǒng)困境呢?據(jù)了解,美國等成熟市場運行多年的DRP(DirectRepairProgram,即汽修廠認證直修體系)解決方案引入國內(nèi)的呼聲日益高漲。前不久,江蘇省交通運輸廳和保監(jiān)局聯(lián)合下發(fā)《關(guān)于開展事故車維修直賠定點工作的通知》中明確提出,江蘇省事故車維修正式進入直賠模式,事故車維修費用將不用車主墊付。一直以來,我國為了避免保險欺詐,不少省市都不敢放開直賠模式。但在美國,車主無需墊付維修費用是保險行業(yè)最基本的規(guī)則,其背后的商業(yè)邏輯就在于DRP(汽修廠認證直修體系)的維系。
1、什么是DRP?
所謂DRP,是保險公司與維修廠簽訂的信任合約,維修廠承諾相應(yīng)的標準為事故車提供服務(wù),保險公司則為其提供事故車資源,在風險可控的情況下,保險公司向合作的維修廠開放查勘定損的權(quán)限,來換取維修廠的服務(wù)透明度以及與此相關(guān)的客戶滿意度收益。這一切則要依靠具備核心價值的信息系統(tǒng)及專業(yè)服務(wù)來承載實現(xiàn),并運用大數(shù)據(jù)和科技手段保障保險公司與維修廠授權(quán)關(guān)系公平、有序、科學的落地。對于保險公司來說,DRP的實質(zhì)不僅是一套定損工具,而是一份信用授權(quán)協(xié)議。
“DRP是一個能夠相對合理地平衡好四個利益體——保險公司、維修企業(yè)、零配件企業(yè)、消費者的生態(tài)系統(tǒng),同時能夠達到三個目標——生態(tài)參與方彼此建立起較好的信任度,最大程度確保公平實現(xiàn)各方利益,最大程度提高成交率并降低交易成本和提高交易效率。”CCCIS集團高級副總裁暨中國區(qū)總經(jīng)理侯恪如是說到。
CCC Information Services(以下簡稱CCCIS)是一家有近四十年行業(yè)積累的美國FinTech(金融科技)企業(yè),承載了美國保險市場70%以上的事故車理賠信息處理工作。專注事故車后市場領(lǐng)域,橫跨車險理賠、維修企業(yè)、零配件供應(yīng)鏈、人傷和車聯(lián)網(wǎng)管理。
2、DRP適合中國事故車后市場嗎?
我國事故車后市場規(guī)模巨大,圍繞這個市場的利益各方之間的博弈頗為激烈。尤其是近幾年,圍繞車險理賠的各種矛盾,一直是相關(guān)職能部門和關(guān)鍵利益方迫切關(guān)注、渴望解決的問題。作為核心利益方也是終極買單方的保險公司,急于探索降低理賠成本的手段,同時提高消費者滿意度,進而惠及續(xù)保業(yè)務(wù)。在理賠成本中,除維修階段涉及的工時、零配件等直接成本外,定損和核損環(huán)節(jié)高昂的人工成本也讓保險公司著實頭疼。
據(jù)業(yè)內(nèi)知情人士透露,大型財險公司車險理賠員人數(shù)動輒上萬人,且每年的人員流失率在20%~30%,對這種規(guī)模的頻繁變動型組織進行培訓和管理,不管是在財務(wù)成本還是管理難度上都讓保險公司煩惱不已。其實財務(wù)成本只是冰山一角,如果算上目前渠道中種種灰色環(huán)節(jié)所造成的利益損失,成本還要擴大。在這種背景下,車險業(yè)務(wù)雖然是產(chǎn)險公司競相爭搶的蛋糕,但普遍面臨盈利困難的難題。這也就不難理解,緣何除幾家保險巨頭外,能在車險主營業(yè)務(wù)做到盈利的公司屈指可數(shù),小型保險公司普遍生存艱難。
得益于強大數(shù)據(jù)系統(tǒng)的支撐,美國保險公司的勞動效率比高于同等業(yè)務(wù)量的中國公司6~8倍,這意味著美國保險公司只用中國保險公司的1/8資源就可提供更精準的理賠作業(yè),更好的時效管理,更加順暢的第三方管控,以及最平衡的成本和費用管控,這正是DRP在美國備受推崇的原因。
再看事故車生態(tài)系統(tǒng)的下游服務(wù)鏈條,我國數(shù)十萬家維修企業(yè)普遍處于長期“吃不飽”的狀態(tài),不得不做多方面的業(yè)務(wù)探索,而忽視了聚焦主業(yè),比如各種松散的跨界業(yè)務(wù)合作中,能夠成功轉(zhuǎn)化為盈利項目的卻不多,反而消耗了大量的資源,致使利潤下滑、成本上升。此外,隨著市場整體供需關(guān)系的改變和互聯(lián)信息技術(shù)的發(fā)展,我國零配件供應(yīng)商之間的競爭也進入白熱化階段,國內(nèi)大部分零配件企業(yè)都有事故車配件的業(yè)務(wù),但其中90%以上沒有庫存,只是扮演“掮客”的角色,一旦需要尋找合適的零配件時,他們既不能保障及時供應(yīng),也不能承諾質(zhì)保,更談不上物流規(guī)劃的科學合理性。正因為這些行業(yè)痼疾,使得我國零配件供應(yīng)環(huán)節(jié)高成本和低效率的矛盾日益凸顯,大量的利潤在如此低效和碎片化的業(yè)態(tài)中消失于無形。
3、困境中的事故車后市場如何找到出路?
侯恪認為,與中國汽車市場的規(guī)模和體量相似的美國,可以為中國提供一些經(jīng)驗,打開思路,少走彎路。目前60%以上車險事故的查勘、定損任務(wù)都已經(jīng)由維修廠代表保險公司處理,維修廠通過安裝保險公司授權(quán)的DRP系統(tǒng),獲得定損權(quán),保險公司放開前端授信而專注后端賠付,借助精準的數(shù)據(jù)分析,雙方能夠以案件為單位,以天為周期校驗保單質(zhì)量和維修成本。保險企業(yè)把相當一部分繁雜的工作外包給了合作伙伴,從而大大降低了人員成本,合作伙伴由于得到了充分授權(quán)和潛在的維修推送量,可以專注于服務(wù),提升客戶體驗。
在一個機制嚴格、設(shè)定科學的DRP系統(tǒng)生態(tài)中,參與方能夠獲得比較平等的話語權(quán)和選擇權(quán)。國內(nèi)一家大型財險集團不久前訪問美國,其負責人告訴記者,他在去美國最大的獨立維修企業(yè)Caliber訪問時發(fā)現(xiàn),該公司擁有400家獨立維修廠,年收入達到20多億美元,幾乎是中國優(yōu)秀維修企業(yè)的5-6倍,而且凈利率高達10%以上。
維修企業(yè)如此高利潤,會不會遭致保險公司“羨慕嫉妒恨”?Caliber的負責人介紹說,經(jīng)過多年的磨合和系統(tǒng)的保障,合作保險公司對其充分信任,旗下維修廠出的定損單,經(jīng)過DRP系統(tǒng)自動審核后,保險公司只對其中約30%進行人工抽檢。對于美國市場上案均賠付2000多美元的案件,能夠做到上下游如此互信讓中國同行羨慕不已。記者進一步了解得知,這家維修企業(yè)交易的全流程受到DRP系統(tǒng)的全程監(jiān)管,雖然維修廠凈利潤不低,但經(jīng)營合規(guī)、提供的服務(wù)有保障,每一分錢都掙在明處,建立在這樣服務(wù)基礎(chǔ)上的客戶滿意度通常很高,維修企業(yè)的客戶續(xù)保率也很高,保險公司自然更愿意與這樣的優(yōu)秀維修企業(yè)保持長久且穩(wěn)定的合作關(guān)系。
關(guān)鍵是保險公司能不能在一定程度上保護我的利益。只有這樣,我才能把你的利益當成我的利益。Caliber的負責人稱,DRP讓保險公司和維修企業(yè)成為同一戰(zhàn)壕的兄弟。當一個系統(tǒng)的邏輯足夠合理和掌控能力足夠強大時,通過流程、數(shù)據(jù)等資源把上下游牢牢地綁在一起,這樣才能最大程度地降低交易成本,提高交易效率,在合規(guī)的條件下追求更高的利潤,更公平地分配利益,且彼此不生嫌隙。
4、讓生態(tài)系統(tǒng)順暢運轉(zhuǎn)
美國汽車后市場的成熟與開放常常讓中國同行羨慕不已,殊不知上世紀90年代中期以前的美國也經(jīng)歷過市場混亂期。那時,美國的保險公司既沒有穩(wěn)定的汽修廠合作伙伴,也缺乏專業(yè)的系統(tǒng)工具來整合和管理自身與零配件供應(yīng)商、維修企業(yè)間的關(guān)系,因此客戶的服務(wù)體驗差,滿意度遲遲難以提高。所以,那段歷史也被稱為“美國后市場黑暗的前90年代”。從上世紀90年代中期開始,DRP系統(tǒng)應(yīng)運而生,逐漸承擔起撬動整個汽車后市場支點的角色,成為提升理賠效率,建立透明、公開、誠信的合作伙伴關(guān)系以及理順供應(yīng)鏈流通環(huán)節(jié)成熟有效的解決方案。
不少專家在采訪中都談到,中美兩國的行業(yè)代際差異問題。他們普遍認為,中美在技術(shù)上只有3~5年差距,但從整個事故車后市場的成熟度和信任度方面,差距卻不下十年。尤其是在行業(yè)信任度的建立方面,中國比上世紀90年代的美國基礎(chǔ)更差。
據(jù)行業(yè)機構(gòu)預(yù)測,美國事故車理賠撬動的后市場規(guī)模約有1500億美元,其中與事故車相關(guān)的賠付額為750億美元左右,中國大約為280億美元。但再過10年,隨著汽車保有量不斷增加,我國事故車后市場規(guī)模相比美國將有過之而無不及,很可能突破1000億美元。侯恪認為,在如此規(guī)模和體量的汽車市場中,利用DRP建立事故車維修的良性市場生態(tài)能幫助各方參與者實現(xiàn)效益最大化。
當前,中國事故車后市場的四方利益體尚未形成良性的生態(tài)系統(tǒng),侯恪將其形象地比喻為四個分開運行有些生銹的齒輪,運轉(zhuǎn)不暢,而DRP就像是潤滑油,減少摩擦,平衡各方利益,從而促進整個生態(tài)系統(tǒng)順暢地運轉(zhuǎn)起來。
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